項目經(jīng)理在企業(yè)中的職責和作用-項目管理軟件

摘要：在項目型企業(yè)中，項目經(jīng)理的定位一般是根據(jù)所在企業(yè)的規(guī)模、組織結構和產(chǎn)品不同而有所區(qū)別，但其職能或職責要求應該大同小意，不同的只是其在各種企業(yè)組織結構模式下，所擁有的權力和承擔的責任大小不同，從而使其在項目管理過程中所起的作用有所差異。但我認為無論企業(yè)大小或組織結構如何，其在項目管理體系中所起的關鍵性作用是可以肯定的。也就是說，項目經(jīng)理在完成企業(yè)項目管理工作，為企業(yè)創(chuàng)造效益的過程中是不可或缺的中堅力量。

一、序言。

項目管理是50年代后期發(fā)展起來的一種計劃管理方法，它一出現(xiàn)就引起了舉世矚目。由于項目管理成效的顯著，在國外自60年代以來它已被廣泛地應用于航空、航天、國防、建筑、醫(yī)藥、化工、廣告等行業(yè)。20世紀90年代以來，商業(yè)環(huán)境比過去幾十年要復雜得多。隨著項目管理理論不斷被人們接受和應用，并被引入我國，許多國內(nèi)企業(yè)也紛紛開始研究和應用相應的理論和方法，國家行業(yè)主管部門也制定了相應的法律法規(guī)，特別是以項目驅動型的企業(yè)應用較廣。而項目管理模式的興起，使項目經(jīng)理一詞被人們所認識，并被企業(yè)接受和應用，并且企業(yè)越來越認識到項目經(jīng)理在企業(yè)中不可替代的地位和對企業(yè)項目管理所起的關鍵性作用。

二、項目型企業(yè)的特點。

所謂項目型企業(yè)是以項目驅動型的企業(yè)，即是以承擔各種項目工程來推動和維持企業(yè)運轉及生存的企業(yè)。而所謂項目是為了實現(xiàn)一個獨特的目的而進行的一次性的任務。項目的這些獨特的特性體現(xiàn)在：項目有一個明確界定的目標，即一個期望的結果或產(chǎn)品；項目的執(zhí)行要通過一系列相互關聯(lián)的任務，也就是許多不重復的任務以一定的順序完成，以便達到項目目標；項目需運用各種資源如不同的人力、組織、設備、原材料和工具等來執(zhí)行任務；項目有具體的時間計劃或有限的壽命，即有一個開始時間和目標必須實現(xiàn)的到期日；項目可能是獨一無二的、一次性的努力；項目包含一定的不確定性，一個項目開始前，應當在一定的假定和預算基礎上準備一份計劃，以一套獨特的任務、任務所需的時間估計、各種資源和這些資源的有效性及性能為假設條件，并以資源的相關成本估計為基礎，這種假設和預算的組合將產(chǎn)生一定的不確定性，影響項目目標的成功實現(xiàn)。鑒于以上項目的特性，使項目驅動型企業(yè)與非項目驅動型企業(yè)（單一產(chǎn)品生產(chǎn)型）在生產(chǎn)管理和實現(xiàn)公司利潤等管理手段和手法上有了較大的區(qū)別。項目型企業(yè)產(chǎn)品（項目產(chǎn)品）的不可重復性是最大的特色之一，項目生產(chǎn)周期從幾個星期到幾年不等，有鑒于此，要想順利完成項目產(chǎn)品必須要有一個團隊，按照預定的計劃分階段（識別需求、提出解決方案、執(zhí)行計劃、結束項目）的完成。一個項目團隊是企業(yè)為完成一次性項目而成立的專項小組，項目經(jīng)理是小組的最高領導人，其對項目的成敗負有責任，企業(yè)可根據(jù)項目數(shù)量同時成立很多項目組，并分別任命相應的項目經(jīng)理。

三、項目經(jīng)理的職責及素質(zhì)要求。

項目經(jīng)理是介于客戶和企業(yè)之間的橋梁，客戶的需求、要求和意見，通過項目經(jīng)理溝通、滿足和反饋，而公司的項目計劃、意圖和意見，也同樣通過項目經(jīng)理進行實施、落實和反饋。項目經(jīng)理的責任就是確�？蛻魸M意，這遠遠不是僅僅按時在預算內(nèi)完成工作范圍或是在項目結束后問問客戶是否滿意。項目經(jīng)理需要隨時與客戶溝通，使客戶知曉進展情況，以便決定是否需要改變期望。定期地安排會議或做進度報告，經(jīng)常進行電話討論，發(fā)送電子郵件是實現(xiàn)這種溝通的一些方法�？蛻魸M意就意味著把客戶作為一個合作伙伴，讓承約商加入到項目中來，在整個項目過程中積極地參與，以獲得項目的成功。項目經(jīng)理要想達到目的就自身素質(zhì)來講，應具備多方面的知識和技能，包括扎實的管理技能、極強的溝通能力和領導能力以及政治技巧。項目經(jīng)理同樣還要在組織、團隊、應對與技術的有效應用等方面具備一定的能力。按PMI的要求，項目經(jīng)理還要遵守相關的職業(yè)道德規(guī)范，他們認為，讓所有的項目經(jīng)理專業(yè)人員在從業(yè)時遵守一定的規(guī)范是非常重要的。按照規(guī)范辦事能夠有助于從業(yè)者從公眾、公司、下屬職員以及項目團隊成員等各方面贏得信任。

四、項目經(jīng)理在企業(yè)中的定位。

由于組織結構形式的不同，項目經(jīng)理在企業(yè)中所處的地位會有所不同。在國外企業(yè)中以矩陣型管理組織形式的企業(yè)居多，并且項目管理能力也比較成熟，項目經(jīng)理比較專業(yè)，素質(zhì)和水平也比較高，而國內(nèi)由于項目管理起步晚，主要是借鑒國外經(jīng)驗，逐步向規(guī)范化的方向邁進，故企業(yè)自身項目管理水平參差不齊。如信息系統(tǒng)集成企業(yè)，小型企業(yè)大部分還是采用職能型組織管理體系，項目經(jīng)理只是在職能部門垂直領導下的工作，沒有橫向協(xié)調(diào)和指揮的權力及能力；中大型企業(yè)會考慮采用弱矩陣、平衡矩陣和強矩陣組織形式，在這些企業(yè)中項目經(jīng)理的地位得到進一步的落實，并且按產(chǎn)品的類型不同，有不同的分工合作。比如，某些應急系統(tǒng)集成企業(yè)，其推銷的產(chǎn)品是各種應急指揮系統(tǒng)，該系統(tǒng)包括硬件、軟件和網(wǎng)絡的集成，在公司規(guī)模較小的時候，一般采用職能型管理模式，公司總經(jīng)理是項目負責人，扮演著項目經(jīng)理的角色，此時因為項目不大，數(shù)量也不多，總經(jīng)理除了對公司整體規(guī)劃管理外，尚有精力具體管理正在施工完成的項目，而現(xiàn)場只需委派一定的系統(tǒng)工程師即可完成項目。

隨著公司業(yè)務的不斷擴大，企業(yè)面臨著項目額的不斷增大、客戶項目需求越來越復雜等，使施工難度、風險系數(shù)及成本管理控制等影響項目質(zhì)量和實施進度的制約因素越來越多，職能型的管理體制已無法適應這種發(fā)展的需求，總經(jīng)理也越來越無法掌握和控制局面了。此時，很多企業(yè)領導都意識到隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，企業(yè)各項管理水平都必須跟上前進的步伐，特別是項目管理方式和模式的變革尤其顯得突出，因為這些直接決定著企業(yè)立足于行業(yè)、擴大市場份額、滿足客戶需求和維持企業(yè)運轉的成與敗。

在借鑒國外成功項目管理經(jīng)驗，即：項目管理機制普遍采用矩陣型組織管理結構（據(jù)調(diào)查公司調(diào)查數(shù)據(jù)顯示），其模式賦予項目經(jīng)理較大的組織權、協(xié)調(diào)權、管理控制權，同時使項目經(jīng)理也承擔了較大的項目管理成敗的責任和應盡的相關義務。項目經(jīng)理在獲得權力和承擔責任的同時獲得相應較高的勞動報酬。這樣，每個項目有專業(yè)的項目經(jīng)理管理和控制，無論從項目的可控度和客戶的滿意度方面，都將得到較好的結果，只是在公司整體管理和協(xié)調(diào)上，要比職能型復雜。經(jīng)驗證明，在現(xiàn)代企業(yè)激烈競爭中，企業(yè)擁有優(yōu)秀項目經(jīng)理的多少和相應技術、管理水平的高低，將直接決定項目管理質(zhì)量的優(yōu)劣、項目管理的成敗及在同行業(yè)的聲望和給客戶的信心。

不同的企業(yè)對項目經(jīng)理的設置和分工有一定的區(qū)別。再拿應急系統(tǒng)集成企業(yè)來說，一般規(guī)模比較大的企業(yè)，根據(jù)項目生命周期的不同，一個項目通常分為售前和售后兩部分。因為，對于應急指揮系統(tǒng)而言，項目均屬國家投資，每個項目都要經(jīng)過嚴格的招投標制度來控制。所以，從了解客戶需求到簽訂合同項目，要經(jīng)歷一段復雜而漫長的過程，此時是以售前項目經(jīng)理為主，其他職能部門經(jīng)理提供資源，售后項目經(jīng)理可能已任命并提前介入或還沒有人選，要看項目情況而定。合同簽訂后，生產(chǎn)任務下達到項目管理部門，此時要以售后項目經(jīng)理為主，開始策劃和制定項目實施計劃，并承接售前項目經(jīng)理，提供的項目資訊、范圍定義和利害關系人等相關資料。對項目進行全面分析，包括進度、成本、風險、質(zhì)量、采購等要素，規(guī)劃出相應的實施措施及應對策略。而此時，售前項目經(jīng)理則配合售后項目經(jīng)理完成項目實施過程，特別是在工程收尾階段，按合同要求完成行政收尾工作。

五、結論。

即使組織能夠找到，具備文中所述有能力和特征的人來領導項目，也不等于說每個項目都會獲得成功。然而，如果項目經(jīng)理能夠努力地提供這些能力，企業(yè)又能積極地，運用好的項目管理方法，那么項目成功的可能性就會成倍地增長。